成本中心是指只對成本及費用負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。其特點是只考慮成本及費用、只對可控成本承擔(dān)責(zé)任、只對責(zé)任成本進行考核和控制，可在企業(yè)形成逐級控制、層層負(fù)責(zé)的成本中心體系。
    成本中心法的考核體系是事先預(yù)計（算）各項成本（費用）的控制指標(biāo)，之后再與實際發(fā)生成本（費用）進行比較，分析造成超支或節(jié)約的原因，以使預(yù)算成本和實際成本的差異降至最低。所以成本中心法的考核指標(biāo)包括成本(費用)變動額和成本(費用)變動率兩項指標(biāo)。計算公式如下：
    成本（費用）變動額＝實際責(zé)任成本（費用）-預(yù)算責(zé)任成本（費用）
    成本（費用）變動率＝成本（費用）變動額/預(yù)算責(zé)任成本（費用）×100%
    煤化公司的成本(費用)考核嚴(yán)格執(zhí)行了上述計算公式。
    成本中心法最大的優(yōu)點是可以有效地控制生產(chǎn)成本，使企業(yè)利潤最大化。但是，成本中心也有缺點，主要是因為產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)成本緊密相連，成本指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)具有線性關(guān)系。可能隨著成本的不斷降低，產(chǎn)品質(zhì)量也隨之降低，這是不爭的事實。因此，在績效考核過程中不能一味地為了降低成本而忽視了產(chǎn)品質(zhì)量的控制，也不能為了降低生產(chǎn)成本忽視了設(shè)備維護保養(yǎng)質(zhì)量的控制和備品備件采購質(zhì)量的控制。
    煤化公司正在實施的績效考核采用了成本中心法績效考核體系，其權(quán)重占考核總權(quán)重的50%。主要指標(biāo)包括：產(chǎn)品的可控單位成本、可控單位費用、可控固定費用總額等。經(jīng)測算，2011年度，焦炭產(chǎn)品的可控成本及費用只占其完全成本的5.2%。雖然所占比例較小，但卻是“開源節(jié)流，降本增效”的重要目標(biāo)之一，也是績效考核的主要依據(jù)。對于這些可控成本及費用指標(biāo)，我們按責(zé)任大小和主要控制部門進行了逐級控制和層層分解，并按部門編制了預(yù)算定額表。部門和車間在實際操作中只要發(fā)生費用就及時登記，做到“日清月結(jié)”。每個部門的預(yù)算統(tǒng)計人員，將本月已發(fā)生的費用與定額數(shù)進行對比，隨時掌握各項費用的支出情況，均衡使用預(yù)算定額，防止費用超支。通過每月定期召開的預(yù)算分析會和部門開展的預(yù)算分析，各部門對分配的預(yù)算定額實施了有效地控制，及時報告和糾正了預(yù)算定額執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。在正常生產(chǎn)時，電費、機物料消耗、低值易耗品攤銷和油料費等主要控制指標(biāo)較少發(fā)生超標(biāo)現(xiàn)象，有時還略有盈余。
    自績效考核工作實施以來，由于嚴(yán)格實行了預(yù)算定額的分解和控制，取得了較好的成績，通過不斷完善預(yù)算定額和優(yōu)化考核指標(biāo)，使煤化公司的預(yù)算指標(biāo)不斷趨于合理，可操作性也越來越強。同時，通過績效考核管理，我們也總結(jié)出了一些較成功的經(jīng)驗，主要是考核指標(biāo)的確定必須基本符合生產(chǎn)實際、符合企業(yè)管理的現(xiàn)狀，具有較強的可操作性。當(dāng)然，指標(biāo)的合理性還應(yīng)當(dāng)建立在“企業(yè)增效，員工增收”的基礎(chǔ)上。預(yù)算指標(biāo)是績效考核的重要依據(jù)之一，其合理性對績效考核工作起著至關(guān)重要的作用，高不得也低不得，更不能漏項。指標(biāo)過高大家再努力也完成不了，所以就不去努力，不去完成，失去了考核的意義。指標(biāo)過低不經(jīng)努力就能完成，同樣失去了績效考核的意義。費用預(yù)算時漏了項不但無法核算，也無法進行考核兌現(xiàn)。因此，在確定預(yù)算指標(biāo)時，應(yīng)特別注意以下幾個方面的問題：
    一是指標(biāo)的可控制性和可操作性。煤化公司在初期績效考核實踐中，由于經(jīng)驗不足，相當(dāng)一部分預(yù)算指標(biāo)在模擬考核中未發(fā)現(xiàn)問題，但在正式實施后才發(fā)現(xiàn)不能有效實施和控制。例如：期間費用中，裝焦和裝精煤材料費因材料漲價因素造成指標(biāo)無法控制；車間和部分科室的辦公費用因物資分類不合理造成指標(biāo)無法控制；勞保費用因員工流動性大或不能按期采購造成無法按月核算和控制；制造費中，因油價不斷上漲和短途倒運費增加(無預(yù)算)造成油料費無法控制；機物料消耗在限產(chǎn)時，隨著產(chǎn)量的降低費用不斷增加，指標(biāo)無法控制等等。上述指標(biāo)在年初確定時應(yīng)引起預(yù)算編制人員的高度重視。
    二是有些指標(biāo)不易實施“月度考核，月度兌現(xiàn)”。如：差旅費、福利費、業(yè)務(wù)招待費和勞保費等。由于這些費用的支出具有不均衡性，福利費是按節(jié)日集中發(fā)放的，且具有不可控性；業(yè)務(wù)招待費也是隨季節(jié)變化而變化的，勞保費因受不按期供貨和人員變動的影響，其支出也是不均衡的。還有差旅費的變化具有不確定性，預(yù)計難度較大，其支出也具有不均衡性。這些不確定性對財務(wù)核算帶來一定的難度，也不便于績效考核兌現(xiàn)。我們采取的辦法是“月度統(tǒng)計，年底兌現(xiàn)”，給被考核部門管理上一定的靈活性和自主權(quán)。
    三是做到預(yù)算指標(biāo)不漏項。年初確定預(yù)算指標(biāo)時，要充分考慮到可能發(fā)生的費用，做到預(yù)算指標(biāo)不漏項。但是，生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在難以預(yù)料或不確定的因素，難免會發(fā)生預(yù)算外支出的費用，應(yīng)按預(yù)算外資金審批流程進行處理。當(dāng)然，對于在建中的小型工程投入使用后的費用，由于無法準(zhǔn)確預(yù)算成本及費用，投入使用后可根據(jù)實際發(fā)生費用，及時追加預(yù)算或按預(yù)算外資金審批流程處理。
    四是預(yù)算指標(biāo)的合理性。目標(biāo)指標(biāo)的合理性十分重要，既不能高不可攀，也不能太寬松。指標(biāo)的確定要留有余地，通過大家的共同努力才能完成，或者是超額完成。如果所制訂的考核指標(biāo)是剛好可以完成，也就是正好不獎不罰，勢必造成大家辛辛苦苦一個月，雖然沒有處罰也沒有獎勵。這樣的指標(biāo)不符合“企業(yè)增效，員工增收”的績效考核原則，也不符合“用獎勵換來更大的激勵”的績效考核目的。這是需要我們在制訂預(yù)算指標(biāo)和進行績效考核時認(rèn)真把握的。
    五是指標(biāo)分配的合理性。預(yù)算指標(biāo)的分解應(yīng)掌握一個原則，即：一個單位確定一個總成本，并在這個基礎(chǔ)上給予適當(dāng)比例的浮動，其他指標(biāo)由操作部門去確定、去挖潛。如果所有指標(biāo)都由考核部門去控制，操作部門就顯得束手無策，無所適從。應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的制造費用和可控的期間費用下達(dá)一個總費用定額，因為這是核心指標(biāo)，也是關(guān)鍵控制指標(biāo)，必須由一級考核部門控制。其余分項指標(biāo)由二級考核部門按車間和部門進行分配，靈活掌握，只要總費用定額不超預(yù)算即可。這就是我們常說的關(guān)鍵績效法。
    六是彈性指標(biāo)的確定。根據(jù)生產(chǎn)實際和財務(wù)管理的基本原則，對電費、油料費等變化頻繁、價格不易確定的機物料消耗費用實行彈性指標(biāo)法控制是比較符合實際的。即：被考核單位確定消耗指標(biāo)，再根據(jù)彈性指標(biāo)計算出費用，以便于統(tǒng)計和考核。目前，煤化公司的電費就采用了彈性指標(biāo)的辦法進行核算。
    七是凡是簽訂了勞務(wù)外包協(xié)議的費用歸集。裝精煤、裝焦炭的費用，由于簽訂了勞務(wù)外包協(xié)議，是依據(jù)過磅計量數(shù)進行結(jié)算的，考核單位控制它的意義不大，更不應(yīng)納入績效考核范圍。像原煤、草皮煤、外購精煤等原料的卸車費，都?xì)w集到原料的采購成本中，并未下達(dá)預(yù)算定額。
    八是限產(chǎn)情況下預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行。每一項預(yù)算指標(biāo)的來源基于滿負(fù)荷生產(chǎn)狀態(tài)下的數(shù)據(jù)，并依此測算出單位成本和費用，其計算公式為：
    單位成本及費用＝實際發(fā)生的可控成本及費用÷產(chǎn)品產(chǎn)量
    也就是說，所有成本及費用的變化，基本上遵循隨產(chǎn)量減少，成本及費用隨之增加的反比例關(guān)系，反之亦然。
    九是洗精煤成本及費用的核算。煤化公司的洗精煤是依據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則組織生產(chǎn)的，也就是在保證火車發(fā)運量的前提下生產(chǎn)。由于洗精煤的產(chǎn)量已能滿足火車發(fā)運量，破碎精煤的產(chǎn)量很低或不生產(chǎn)。尤其是兩種產(chǎn)品由同一條生產(chǎn)線完成，這就造成了很難分清楚兩種產(chǎn)品的可控制造費用和期間費用等，給財務(wù)核算帶來困難，也無法真實地反映生產(chǎn)成本。既然如此，無論是洗精煤還是破碎精煤，都按洗精煤一種產(chǎn)品核算成本及費用是比較符合實際的。
    十是“以銷定產(chǎn)”狀態(tài)下的精煤產(chǎn)品如何進行績效考核，仍需我們進一步探討。
    綜上所述，采用成本中心法績效考核的重點及特點就是成本（費用）的核算，因為它是績效考核的主要依據(jù)，其實施過程中的關(guān)鍵點就是預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性和合理性，而且指標(biāo)的確定還必須符合生產(chǎn)經(jīng)營的實際，也能為生產(chǎn)經(jīng)營活動起到促進和激勵作用，這就是“管理出效益”的真正意義所在。