剛寫下這個題目便有些后悔，大可無邊，小則雜碎，如何論得？又一想，人雖在天地之間，但未必論天下之事。余在慶華，不過涉足層中一隅耳，其中大小，議也無妨，若能體現(xiàn)社會主義核心價值觀和慶華主旋律，當是幸事。有言在先，絕非附庸風雅，確是有意為之。
    步入慶華補月余即得四年。其之大、之廣、之厚是我之前未曾想到的。經幾下慶華屬地，更為董事長的膽識所震懾。慶華居然早在2009年就開始了由傳統(tǒng)煤化工向現(xiàn)代煤化工的轉型升級，基本形成了慶華西北能源產業(yè)的戰(zhàn)略布局，現(xiàn)在煤制天然氣方面業(yè)已站在了全國的前頭。
    慶華開始集團化管理，正值大布局完成之時。匯集優(yōu)勢，互補短板，提升合力，乃集團之初衷。于是，總部應運而生。余幸被納入，輾轉其間，現(xiàn)于黨政辦效力。黨政辦角色，早有定位，但踐之工作，把“實現(xiàn)大管理、養(yǎng)成小習慣”作為出發(fā)點倒也使得。
    一、統(tǒng)帥統(tǒng)心，力可斷金
    管之峰，無過心也。大管理即以組織以教育以文化統(tǒng)心。加強支部作用、建立集團工委、統(tǒng)發(fā)活動號令謂之組織管理；前推廉潔從業(yè)，再舉二次創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)唱核心價值謂之宣教一體；尋根優(yōu)良傳統(tǒng)，制發(fā)文化規(guī)劃，統(tǒng)一形象理念謂之以文化人；歸口管理、統(tǒng)收統(tǒng)發(fā)、規(guī)范模板謂之公文行（形）一。大管理于心，但必有形載之。令各種活動為牽引，用官方網站作推手，輔以檢查通報，黨政工作集團化模式漸漸水到渠成，是謂大管。但雖已起步，僅為皮毛：文化于形，距心尚遠；縱橫乏潤，齒干輪澀；愿景模糊，動力不足；干部團隊，職操待培。加之辦公體系不暢，機關作用受限……黨政辦仍任重道遠。幸有集團黨工委之堅強領導，幾大集團公司之信任支持，分步循序，持之以恒，以上時弊必可優(yōu)可化，統(tǒng)心之舉必見行見善。 
    二、勿以惡小而為之，勿以善小而不為
    此乃《三國志》載劉備遺與劉禪之言。黨政辦執(zhí)內管之責，豈可抓大放小忽略“雞毛蒜皮”？職場行為素養(yǎng)實為若干小習慣耳。禮貌如春溫暖，衛(wèi)生如雪整肅，秩序巧出工效，著裝立見氛圍；廢紙利用、雙面打印、隨手關燈、用后關水；禁煙保護健康，制止喧嘩擾人，愛護辦公設施，文具省減不增；善于溝通協(xié)調，勤于請示匯報，值班忠于職守，出差折扣出票，車輛人車并管，印刷把控外宣，電子平臺辦公，實施網絡監(jiān)管；學而習之，文則查之……事事雖小，均好習慣也。照做，小習慣出效益；反之，壞習慣積惡習。當以常抓不懈老生常談為徑，以社會主義核心價值為魂，“路漫漫其修遠兮”，做好“小”文章，著眼大寫人，方毋負慶華。
    三、沒有規(guī)矩，不成方圓
    “大管理”面向集團，“小習慣”面向總部，分別曰“服務型管理”和“管理型服務”，均靠制度支撐也。建章以理事、立制以度人，乃管理之要。其精有三：一曰立制。借眾之手，尚且做得，三年補遺，少有缺舍。二曰落實。關鍵之所。查、錄、計，扣、報、說，事項不大，涉人頗多，故時有顧慮，松緊失于把握。嗟乎，求源乃挾私履職也。試想，人人皆熟，事事不大，允之，制度何在？！公司利益何在？！。另，人有過，無究，誤正也，慣之以習性，更誤人也。自私，無非討好，討得張、討得趙，討得群乎？討得初一、初二，討得十五乎？討得臉面，討得心乎？遂當以公正、敬業(yè)強之。三曰反饋。制度行，事行；事行，需適之。聞經管部、審計部投手此舉，余贊并助之。反饋之貴，貴在自我否定。勇于否我、善于否我，知不足、講揚棄，于公、于私、于團隊善莫大焉。此乃呼喚之德也。若慶華同仁均從此道，業(yè)必成！
    “踐行核心價值觀，唱響慶華主旋律”，與人職責相連，與業(yè)發(fā)展相通，故由工作感之。文化于傳統(tǒng)之傳承，于開放之進步，故由古今文之，請斧正。